Top pozice a samota: Jdou vždy ruku v ruce?

Jako reportérka jsem byla vždy členem redakce, gangu s pocitem pospolitosti. V historii kádrování mají ženské časopisy záslužnou úlohu v tom, že jejich majitelé museli přinutit do funkce šéfa řadu žen, které by se tam nejen netlačily, ale často by je vůbec nenapadlo chtít šéfovat. Byla jsem jednou z nich.

Když mě majitel české edice jednoho mezinárodního časopisu představil americkému vedení, zevrubně si mě proklepli a pak majiteli řekli, že mě v žádném případě za šéfredaktorku nechtějí. Majitel na mně ale trval (neměl nikoho jiného), a tak se dohodli na tříměsíční zkušební lhůtě a pak se prý uvidí. Už ze sportu jsem musela Hearsta přimět, aby přiznal, že se mýlil.

První, co jsem ale měla udělat, bylo propustit starou redakci. Nepamatuji se, jestli jich bylo osm, šest nebo dvanáct. Pamatuji se jen, že jsem vypoulila oči, zpanikařila; takhle jsem si „šéfování“ nepředstavovala. Majitel se nabídl, že „pokud se necítím“, propustí je sám. Nechat mě propustit redakci, která ani nebyla moje, byla hodně silná káva.

Ale protože jsem ji dobrovolně spolkla, majitel mě od toho dne respektoval jako partnera. Zároveň jsem okamžitě věděla, jak nová a mně cizí bude tato zkušenost: v nejtěžších momentech se budu muset rozhodovat sama a nebudu populární. Během tří měsíců jsem přemýšlela nikoli o tom, jestli o mě budou stát, ale jestli sama budu chtít pokračovat „být šéfová“.

Ale rychle jsem taky zjistila, že majitel měl pravdu, když mě lákal: „Budeš muset používat mozkové buňky, o kterých jsi nevěděla, že je máš.“ Ještě zajímavější bylo objevovat v jiných lidech a soukat z nich talent, o kterém oni neměli páru. A pak roztodivné talenty a často svárlivé osobnosti sehrát v celek, který dokáže měsíc co měsíc vyprodukovat časopis, za který jsou čtenáři ochotni platit.

A když mi měsíc před porodem nabídli vést pět časopisů místo jednoho, nebyla jsem si jistá, kdo je větší blázen: jestli majitel, který byl rád, že jsem nabídku přijala, nebo já, protože jsem (na důraznou radu mojí mámy) vůbec nenastoupila na mateřskou dovolenou. Mohla jsem si to dovolit jenom ze dvou důvodů: měla jsem tehdy naprosto špičkový tým a okruh tří čtyř spolehlivých mentorů.

TROCHA TEORIE NEZABIJE

Moc je ve zvířecí i lidské společnosti měřítkem úspěchu. Ale podstata moci a její psychologický dopad způsobují pocity osamocení. Business School Stanfordské univerzity přišla se studií, která osamělost topmanažerů rozebírá a vysvětluje, jak ovlivňuje jejich chování. Moc například mění způsob, jakým vnímáme velkorysost ostatních. Začneme lidi podezírat, že jsou nápomocní jenom proto, že tím sleduji osobní cíl, že si u šéfa chtějí šplhnout.

A co hůř, s touto podezíravostí se automaticky pojí neochota reagovat na velkorysost stejně blahodárně (jak je normálně mezi kolegy zvykem); manažer podezírá podřízeného z vypočítavosti, a nejenže často jeho vstřícnost neocení, ale začne si vytvářet odstup. Stane se architektem vlastní citadely osamocení.

Nejzajímavější je, že člověk (platí to pro obě pohlaví), který se posune do vedoucí funkce, mění své chování nikoli pouze ke kolegům, ale i k vlastní rodině. Zatímco jsem šéfovala, můj partner byl na volné noze. Teprve o několik let později, kdy se naše pozice proměnily, jsem si všimla, jak jsou jeho telefonáty v průběhu dne stručné. Ale když jsem si vybavila, jak naše telefonáty vypadaly v době mého šéfování, musela jsem si přiznat, že jsem byla nejen stručná, ale často i úsečná.

Po pravdě, těch několik minut bych klidně vypustila úplně: stejně se večer uvidíme. Vůbec jsem si nepřipouštěla, že druhá strana potřebuje mluvit; ne, mě to nezajímalo, efektivnost jednání v kanceláři jsem (bez sebemenší empatie) přenášela do osobního vztahu. Naše manželství se nezhroutilo jen díky vyzrálosti mého protějšku a proto, že mě do šéfredaktorování sám navezl. Ale se šéfovskou samotou a pochybnostmi mi pomohli jiní.

TŘI ČTYŘI MOUDŘÍ

Nejméně jednou týdně jsem se s kočárkem vyšplhala na Perštýn, v restauraci jsem kojila Elišku a zároveň konzultovala svoje pracovní zakopnutí, kotrmelce a salta. Ti, které jsem konzultovala a prosila o radu, nebyli z oboru. Nepotřebovala jsem řešit detaily. Ale bylo fantasticky užitečné probírat řadu rozhodnutí v obecné rovině, která je pro všechny topmanažery podobná. A hlavně jsem se zbavila pocitu, že jsem jediná, kdo si připadá sám, jediná, koho hlodají pochybnosti.

Když jsem pak žila v Anglii, jedna manažerka, která se prokousávala hierarchií londýnské instituce, se na mě začala obracet s podobnými dotazy, jako kdysi já na své mentory. Byla jsem překvapená nejen tím, že se mými radami řídila, ale těšilo mě i to, že se ozývala pravidelně a že rychle vystoupala až na vysněný post.

Můj ochranný pražský kroužek vznikl náhodou. Ukazuje se, že je to přesně to, co experti doporučují: každý topmanažer by měl mít (mimo organizaci, kterou řídí) někoho, s kým se může radit, komu může sdělit své obavy, a tak může zjistit, že jeho pocity a pochybnosti nejsou neobvyklé, nejsou známkou jeho selhání, mají řešení. Společnost, která spoléhá ne na roboty, ale na lidi, se nemůže vyhnout každodennímu zvládání iracionálních, emocionálních problémů, které jsou nedílnou součástí života každého zaměstnance. K úspěšnému vedení a k efektivní změně nežádoucího chování potřebuje mít boss řádný vhled, musí rozumět tomu, co se zrovna děje.

Jsou bohaté firmy, které investují do koučů svých manažerů. Například Eric Schmidt z Googlu si nemůže vynachválit svého kouče a to, jak mu v každodenním řízení firmy pomáhá. Negativní pocity osamocenosti ruinují zdraví manažera a zároveň poškozují firmu, kterou řídí.

Pokud nemáte peníze na placení kouče, vyhlédněte si zkušeného manažera, jehož osobnost vám sedí a jehož styl obdivujete. Nebojte se jeho nebo ji oslovit coby mentora, budete nejspíše příjemně překvapeni. Dotyčnému bude lichotit, že se chcete řídit jeho radami, že vás zajímá, co si myslí. Předávat vlastní zkušenosti člověku, který je vděčně vpíjí jako houba, je odzbrojující a krásná příležitost pro každé ego.

Článek vyšel v časopise Moje psychologie.